El presupuesto de TI debe ser CERO

Suena dramático el título, pero efectivamente estamos próximos a cumplir una quinta parte del siglo XXI recorrido y todavía utilizamos herramientas del siglo pasado para elaborar los presupuestos de TI.

En el siglo anterior, la tecnología informática estaba asignada principalmente a atender procesos operativos, y de manera legítima, era objetivo para cortes presupuestales.  En este siglo, las unidades de negocio se están apalancando en tecnologías digitales para generar ventajas competitivas, enfocadas en el resultado, sin embargo, no se ha madurado el proceso presupuestal para poder ejercer control sobre estas inversiones.

La transición de aplicar tecnología a proceso operativos a aplicarla a procesos de atención al cliente y generadores de competitividad genera una desconexión importante entre quienes se benefician de la tecnología y quienes actualmente son responsable por los costos de ésta.  Una desconexión mayor si no lo atamos al resultado de la aplicación, y no al resultado de la construccion o prestación del servicio.

De ahí la necesidad de ajustar los sistemas presupuestales para cumplir con dos objetivos: asignar la responsabilidad por los resultados donde corresponde, y obligar la participación de quien generará los resultados son su aplicación en la toma de decisiones, con base en los beneficios a obtener.

Estudios de varias fuentes muestran que el costo operativo de la tecnología absorbe aproximadamente el 75% del total del valor invertido en TI, mientras que los proyectos nuevos ocupan solo el 25% de este presupuesto.  Estas cifras indican que para el 25% del presupuesto hacemos estudios, casos de negocio, y hasta justificaciones del retorno de la inversión, justificando las inversiones de capital.  Para el 75% restante, que representa los gastos operativos, y que garantizan la obtención del valor que hoy se obtiene, no hay un buen entendimiento en las gerencias de la compañía, fomentando una creencia común que el 20% del costo o más es sobrecosto.

En los talleres y procesos de planeación estratégica de TI siempre iniciamos con dos premisas:  “TI no debe tener ningún proyecto a su cargo”, y “el presupuesto de TI debe ser cero”.  El primer tema es asunto de otro artículo, y nos concentraremos en el segundo para indicar que no debería haber ninguna inversión de capital, o gasto operativo de TI que no genere valor para el negocio, por lo tanto, debería estar asignado a la unidad que lo genera, y no al departamento de TI que lo administra.  Y por consiguiente, la medición del exito de la inversión, debe estar ligada al logro del objetivo para la organización, y no a medidas de ejecución de proyectos (a tiempo, dentro de presupuesto, etc.)

En este orden de ideas, se pueden separar dos tipos de actividades en el manejo presupuestal que tienen la misma influencia. Los jefes de departamento o de líneas de negocio son responsables por las decisiones de demanda, es decir que tanto o que tan poca tecnología se necesita, que funciones se requieren y cuales son los niveles de disponibilidad y tiempos de respuesta que se requieren para atender el negocio.

Por otro lado, la Gerencia de TI es responsable por determinar que tecnologías y que proveedores utilizar, que tipo de contratación efectuar, y en general administrar todas las decisiones que tienen que ver con la proveeduría del servicio.

Es recomendable entonces generar un método presupuestal que permita alinear la oferta con la demanda.  La oferta deberá estar representado en un portafolio de servicios de TI al negocio, portafolio que debe estar descrito más en el “que” es el servicio, que beneficios brinda, que en el “como”.  Un servicio de comunicación (que incluye cualquier medio) en vez de correo electrónico, chat, y video llamadas.

Ahora bien, para cada servicio, se debe establecer un costo estándar por unidad.  Este sería el valor de “venta” al usuario, y para poder brindar cada servicio, TI deberá conjugar varios elementos técnicos y de recurso humano y servicios adicionales, para garantizar la calidad y disponibilidad del servicio.  Estos elementos compondrían el costo del servicio ofrecido, y se aparearía contra las cuentas tradicionales de los estados financieros (equipos, programas, personal, comunicaciones, etc.).

Habrá que proceder a un proceso de negociación entre la unidad de negocio y TI para determinar cuanto de cada servicio está dispuesto a adquirir al valor que le están ofreciendo.   Es probable que, como nos pasó donde un cliente, que los usuarios le vengan a devolver la tecnología, porque al precio que usted lo está ofreciendo, a ellos ya no les sirve.

Esto impone sobre TI la responsabilidad de controlar costos para ofrecer un servicio al mismo precio o menor que el de mercado, y a la línea de negocio la responsabilidad de ser consciente del gasto y no despilfarrar.  Es contra el presupuesto de la línea de negocio que se cargaría el costo de los servicios, no en una cuenta “genérica” de TI donde todo se sume.

Como analogía, piense en el departamento de TI como un restaurante, que tiene un menú, con una lista de precios, y cada comensal (usuario) podrá pedir a la carta, lo que desee consumir, siempre y cuando esté en el menú, y tenga como pagar por él.

Ahora como tarea, revise sus cuentas contables, revise qué tiene asignado en el tema de tecnología, inicie la definición de su “menú” de servicios, asignación del precio de venta de cada uno, y empiece a cobrar a los comensales.  Esto hará que haya una adecuada asignación del presupuesto operativo de TI a quien realmente tiene la responsabilidad de generar ingresos con ésta tecnología.

Los resultados que la organización obtiene a partir del uso de la tecnología, deberá ser suficiente para sufragar sus costos, e inclusive generar rendimientos positivos.