De la Idea al Resultado

Uno de los caballitos de batalla en la administración empresarial actual es el tema de la innovación. Nadie puede negar que en este ambiente tan competitivo y globalizado, es indispensable una buena dosis de innovación para garantizar no solo la supervivencia de las empresas, sino su continuo evolucionar.

Debe estar muy claro hoy que simplemente decir que vamos a innovar no implica que realmente se haga. Tampoco tener muchas ideas, un departamento de innovación, contratación de consultores externos, por si solos, generarán el tránsito completo para pasar a obtener los resultados esperados de esta innovación.

Dentro de los procesos de planeación estratégica corporativa se debe definir la innovación como una estrategia. Ahí es donde debe empezar. Si el proceso de planeación sigue los parámetros normales entonces debería concluir en su etapa de planeación, en una directiva clara de la organización de emprender procesos de investigación y desarrollo e innovación, I+D+i, o como lo quieran llamar.

Definir la estrategia debe estar acompañada con las políticas necesarias para que se pueda ejecutar, y unos objetivos claros y medibles que se deben lograr. Adicionalmente, debe estar definida la persona responsable por la ejecución de la estrategia y el logro de los objetivos con su ejecución.

Una vez establecida como estrategia, entra dentro de la maquinaria de todas las implementaciones de planes estratégicos: la construcción de uno o más proyectos que permitan poner en pie el proceso de innovación. Es aquí donde muchos de los intentos fallan: establecer la estrategia implica crear un proceso de innovación, con todas las características de un proceso, incluyendo su administración, su medición, su evaluación y su mejoramiento. Es el proceso de innovación el responsable por generar los resultados de la misma, no la estrategia de estructurar el proceso.

Ahora sí, teniendo el proceso en pié, es este proceso el que debe generar los espacios para la obtención de ideas (la investigación), la construcción de prototipos, prueba de ideas, y liberación (desarrollo) con el objetivo de innovar. Este objetivo implica entregarle al cliente un valor “nuevo” o entregar un valor existente de una “nueva y mejorada manera”, que en últimas genere mayores ingresos, o reduzca los costos de operar. En casos extremos, como en las empresas de alta tecnología de consumo, la innovación se debe dar como requisito para MANTENERSE en el negocio.

Por ejemplo, las empresas que construyen teléfonos celulares deben estar a la vanguardia no solo de la investigación de tecnología sino en la incorporación de ésta en sus productos a precios razonables, para generar una necesidad en el mercado que los mantenga en posiciones competitivas. Si esto no es un proceso cíclico y permanente, las empresas tienden a irse diluyendo ante la competencia.

La metodología para manejar estos procesos ya es conocida, probada y aceptada. Todas las innovaciones se generan por proyectos, y conocemos metodologías como PRINCE2, la que defiende el PMI y concentra en su PMBok, y la ISO21500 que ofrece ISO.  Además aparecen metodologías ágiles, que trabajan sobre el «mínimo producto viable» como medida para generar diferentes fases del proyecto.

Consideramos que todas las metodologías tienen sus puntos a favor y falencias, y que de todas se puede construir una específica para cada una de las empresas que tome en cuenta no solo una metodología, o marco de referencia, sino que soporte los factores críticos de éxito precisamente de un proceso de innovación.

Todas involucran el manejo del alcance, y en el caso de innovación, el alcance termina siendo precisamente la obtención de los objetivos planteados desde la planeación estratégica que justificaron en primer lugar la creación y puesta en marcha de un proceso de innovación! No basta con solo imaginarlo, hay que hacerlo.