De Promesas a Realidades

Es relativamente sencillo justificar proyectos de tecnología con base en los beneficios que traen para el negocio. En algunos casos son beneficios orientados a la mitigación de riesgos, como los que se tuvieron cuando el famoso problema de “cambio de centuria” y en algunos casos obedecen a responder por requerimientos de ley, como los que ahora se viven en algunos países con la obligatoriedad en el manejo contable de las normas internacionales de información financiera NIIF, o la facturación electrónica.

Afortunadamente no todos los proyectos están generados en respuesta a estos cambios, de manera reactiva, sino que se fincan en la necesidad de apalancar las estrategias del negocio sobre elementos de tecnología informática. Y en este orden de ideas se justifican proyectos con mejoramiento de productividad a través de reducción de costos de hacer negocios, o en el aumento de los ingresos a través de crecimiento en ventas.

Reitero, lo fácil es estructurar el caso de negocio y suponer los posibles beneficios, hasta cuantificarlos con base en cifras de lecciones aprendidas. Una reducción del 14% en el costo administrativo del inventario o del 30% en los gastos de distribución son cifras de mercado con base en múltiples implementaciones de sistemas integrados de administración de recursos.

Con estas cifras podemos justificar los proyectos. Inclusive se puede ser muy conservadores con las mismas y trabajar con una porción de ellas y todavía sustentar proyectos multimillonarios con base en el retorno de la inversión.

Una vez aprobado se emprende la ardua tarea de la implementación. Por lo general tenemos un conjunto de herramientas tecnológicas abarcando desde la infraestructura, los sistemas transaccionales, los sistemas informacionales, y los estratégicos, en una mezcla a veces difícil de separar, pero que al final de la implementación deberían generar los beneficios que se estimaron como sustento al proyecto.

En el esfuerzo de implementación de estos sistemas, esfuerzo enorme por demás, no solo económico sino de recurso humano y técnico, se pierde en ocasiones el foco y el objetivo final, que no debe ser otro que el de lograr los beneficios estipulados. Por razones y rumbos que toma el proyecto, el objetivo se convierte en “terminar la implementación” generando entonces una sensación de vacío con respecto al cumplimento del objetivo real.

Es aquí donde debe entrar en acción la gerencia del negocio y exigir, no solo que se terminen los proyectos de implementación, sino que se ejecuten proyectos que garanticen el logro de los objetivos del negocio a partir de la aplicación de estas herramientas a los procesos de la empresa.

El verdadero beneficio está en lograr que se reduzca el inventario en el volumen que se propuso, o que haya una mejoría en los tiempos de distribución mientras se reducen los costos de la misma. En estas tareas, la responsabilidad ya no es del Departamento de TI, sino del Líder usuario del proceso respectivo, y será responsabilidad de la Gerencia del Negocio exigir que las “promesas” bajo las cuales se justificó el proyecto, se hagan realidad.

No se debe dejar por fuera la reestructuración de las funciones del departamento de TI, que deberá pasar de ser un constructor de soluciones a un proveedor de las mismas, en unos casos con desarrollos propios, y en muchos otros casos con la implementación de soluciones adquiridas. Se pasa de ser un “hacedor” a un “administrador” y en este orden de ideas la función del departamento de TI se vuelve indispensable en la aplicación de estas soluciones en el mejoramiento de los procesos del negocio.