Las herramientas no son la planeación

La planeación estratégica corporativa ha estado, por muchos años, regida por unos procesos que sabemos que funcionan a la perfección para lo que fueron establecidos. Recientemente se han desarrollando una serie de herramientas gráficas que complementan estos procesos de manera que hace más fácil la actividad de socialización y sobre todo de explicar las conclusiones de la planeación.

Hemos visto con alguna preocupación, cómo las estrategias de divulgación de estas herramientas, por lo general tendientes a vender libros o talleres o seminarios sobre las mismas, han definido en algunas empresas que la aplicación de la herramienta es el alcance total para el logro de los objetivos.

Es importante entonces retomar conceptos ya establecidos, que no dependen de las herramientas, para poder poner éstas en contexto. En términos generales podemos definir la estrategia como un plan para obtener objetivos a largo plazo. Pero recomendamos una definición un poco más detallada para permitir el análisis: la estrategia es la definición del mejor futuro para su organización, trazar la ruta para lograrlo, y comunicarlo claramente a la organización.

Lograr el mejor futuro no significa lograr el más obvio o una extrapolación del pasado, significa realmente sacudir el modelo de negocio actual para validar que todavía se cumpla, y tener muy claro exactamente cuál es la necesidad del cliente que estamos atendiendo. Este futuro además, debe ser lograble. Soñar imposibles se queda solo ahí, en lo imposible. Es indispensable que el objetivo sea retador, pero por sobretodo, alcanzable.

Debe haber una ruta clara y lógica para el logro de este objetivo, ruta que conocemos como el plan estratégico. Y por último requiere que toda la organización esté alineada con el plan y para esto es necesario que se comunique de manera clara para que cada elemento de la organización responsable por el logro de los objetivos tenga claro cuál es su papel y su responsabilidad.

El tema de planeación estratégica no es nuevo, por lo que contamos con un sinnúmero de herramientas para desarrollarla. Sin embargo hay que hacer una claridad importante: la planeación en sí ni es perfecta ni es la panacea. De la misma manera tampoco lo son las herramientas. Son solo eso, herramientas que deben ubicarse en contexto para ser utilizadas para lo que fueron construidas y aportar al proceso, pero una sola herramienta no hace verano estratégico. Tradicionalmente conocemos el análisis de entorno, el análisis competitivo, y el análisis DOFA o FODA para hacer un análisis interno. Sin embargo si “partimos” las herramientas en los objetivos de la planeación, podemos ubicarlas mejor.

Para la definición del “futuro lograble” hay varias herramientas que permiten aportar conceptos para la construcción de este futuro. El Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas) es uno de los más recientes, donde en nueve “apartes” se detalla el modelo de negocio desde la identificación de los segmentos de clientes a los que se quiere llegar, hasta las alianzas que se deben establecer, pasando por la propuesta de valor, los canales de comunicación, ingresos y egresos entre otros. Es una herramienta relativamente fácil de aplicar por el grupo de planeación, y fácil de explicar al resto de la compañía. Sin embargo, esto no es el plan estratégico.

El concepto de Océano Azul permite validar variables de producto/servicio que lo constituyan como único y permita generar una ventaja competitiva sostenible. Buena herramienta para el análisis de innovación en servicios y/o productos.

El mapa de empatía es una herramienta que permite analizar la empresa desde el punto de vista del cliente, cada vez más importante, validando qué piensa y siente el cliente, qué escucha, que dice y hace entre otros. Esta herramienta se puede utilizar o con los funcionarios del área comercial que están de cara al cliente, o a través de clientes “selectos” a los cuales se les invita para tener de primera mano las apreciaciones.

El tablero de mando, o Balanced Scorecard es otra herramienta de desarrollo “balanceado” de pensamiento estratégico, que permite desarrollar la estrategia corporativa teniendo en cuenta cuatro áreas específicas: el cliente, procesos, desempeño y futuro, y desempeño financiero. Esta metodología no solo aporta pensamiento estratégico, sino que también ofrece un conjunto de indicadores que permitan medir el avance sobre las estrategias.

Hemos tenido la oportunidad de trabajar con todas estas herramientas, cada una aportando lo que debe aportar al proceso completo de planeación estratégica, con la claridad que la herramienta en si no es la estrategia ni la define.

Es necesario recordar que la planeación tiene tres instancias: la estratégica, la táctica, y la operativa. En términos generales, la planeación estratégica fija el rumbo, la planeación táctica asigna los recursos y pone en marcha proyectos, y la planeación operativa se encarga de la organización de estos recursos y ponerlos a producir.

Las herramientas ya mencionadas permiten entonces crear el futuro lograble. Pero para lograr ese futuro, es necesario no solo construir los planes, sino ejecutar los proyectos que hagan realidad el sueño.

No podemos perder de vista el enlace entre los objetivos y las estrategias, y los proyectos que se emprenden, y aquí puede venir bien la aplicación de técnicas de manejo de portafolios, tanto de programas (conjunto de proyectos ligados a un objetivo) como de proyectos (resumen general de los proyectos que se están emprendiendo).

Existen mejores prácticas y/o cuerpos de conocimiento, específicamente orientadas a manejar el ciclo de proyectos, desde la estructuración del alcance de cada uno, hasta las actividades y recursos y el seguimiento de su ejecución. Para estas tareas existen herramientas de gestión de proyectos como las que ofrece el PMBok, o PRINCE2 que permiten estructurar un proyecto con todos los elementos necesarios para por lo menos garantizar que si no se logran los objetivos, no fue por omisión en el proceso de planeación.