Revise bien para qué quiere montar una oficina de proyectos, empezando por validar que realmente requiere una. No se equivoque creando todavía un problema mayor al que ya tiene.
Las razones por las cuales vemos que las empresas están implementando oficinas de proyectos en América latina son muy variadas, pero en la mayoría de las ocasiones son por las razones equivocadas y con funciones que no son propias de estas oficinas.
Las oficinas de proyectos, o PMO como se conocen en el argot de la gestión de proyectos por sus siglas en inglés Project Management Office, cumplen unas funciones importantes dentro de las compañías, sin embargo todavía no tenemos mejores prácticas para su implementación.
Por lo general vemos que estas oficinas las implementan porque los proyectos en la compañía no terminan, o no terminan oportunamente, o hay desfases importantes en el manejo de la parte financiera, o no tenemos gente capacitada en el manejo de proyectos, y la frustración de la gerencia termina buscando un responsable “que se haga cargo” de todo ese desorden y que reporte a la gerencia.
Lo primero que debemos verificar es el objetivo de la misma. Es claro que tenemos una tendencia en las empresas en la medida que automatizan los procesos y réquiem menos personal, migrar hacia la gestión de proyectos. En la definición de proyectos está claro que es un esfuerzo temporal para producir algo, conocido como el producto del proyecto (la razón para la cual se conformó el proyecto). También está claro que el Gerente del proyecto tiene la obligación hasta que produce el producto del proyecto.
Pero el verdadero beneficio para el negocio se da cuando se utiliza el producto del proyecto aplicado a la estrategia del negocio que lo requirió en primer lugar. En este orden de ideas, si tenemos muy buenos gerentes de proyecto, tendremos muchos productos a los que debemos hacerles seguimiento para garantizar el negro del beneficio con el cual se justificó el proyecto.
Por otro lado, las empresas necesitan caminar en el modelo de madure de los proyectos, desde el manejo de un lenguaje común, hasta el establecimiento de mecanismos de mejoramiento continuo.
No hay un organismo dentro de la compañía que cumpla con estos propósitos y ahí es donde es útil una PMO, sin embargo debemos advertir que la PMO no es la solución al incumplimiento de proyectos, ni a su falta de control, ni a la falta de gerentes de proyectos calificados. Es nuestro sentir que la oficina de gestión de proyectos debe también ser un proceso temporal, y que una vez logrado el nivel de madurez deseado debería desaparecer.
Es aquí cuando las razones equivocadas para el montaje de una PMO impiden este curso normal de la misma, y obviamente tampoco resuelven los problemas que se espera atacar con su implementación, generando una frustración gerencial en el proceso, porque se puede convertir en más burocracia en el manejo de proyectos sin dar los resultados esperados.
La oficina de proyectos cumple con el propósito de establecer una metodología para la gestión de proyectos homologada para toda la compañía, asistir a los gerentes de los proyectos con herramientas para que ellos manejen mejor los mismos, definir políticas en el manejo de portafolios de proyectos y las metodologías para su manejo, y propender por el avance en el modelo de madurez y su aplicación.
Algunos opinan que la constitución de una oficina de proyectos debe ser temporal, lo que no implica que sea un esfuerzo corto. Dependiendo del recorrido que se requiera avanzar en la maduración de la orientación a procesos se pueden requerir muchos meses e inclusive años para su desmonte. Sin embargo, debe estar claro dentro de los criterios de medición, los criterios que darán indicación que ya la compañía tiene la filosofía gerencial de gestión por proyectos en su ADN y como tal no se requiere más de la PMO.
Una vez cumplida con la tarea de crear la cultura de gestión por proyectos, la PMO hoy vira hacia ser ese hilo conductor entre las estrategias del negocio y los resultados esperados de las mismas, a través de la gestión del portafolio de proyectos, el seguimiento a los mismos en cuanto a la generación de valor, y la determinación si los proyectos de innovación continúan o se dan de baja.